2015年，马云和王健林有过一次辩论。

　　马云将线下实体经济比作坦克，线上互联网比作飞机，称坦克飞不上天，但飞机可以上天，所以坦克需要插上互联网的翅膀。次年，马云喊出了“新零售”。

　　很多人不知道的是，更早前，苏宁易购（002024.SZ）的掌门人张近东曾有过一段关于零售业的精彩论断。2013年，张近东说，“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上”。

　　此后苏宁走上了双线作战的道路。回过头去看，你会发现，时至今日，苏宁的一系列战略布局，仍能从那段话中找到根据，包括今年收购家乐福中国的惊人之举。

　　8月26日，这起收购通过了反垄断审查，眼看交割在即，收购之后会怎么走，家乐福中国又能否成为苏宁有效的线下补充？

　　这些问题，从苏宁官宣收购家乐福中国那一天起，外界已经纷纷扰扰讨论了不少。但我们更应该清楚的是，当谈论苏宁与家乐福时，我们究竟是在谈论什么。我们谈论的是未来的零售业态和竞争形态，谈论的是苏宁要给出的“21世纪”零售的答案。

01.跳出3C看苏宁

　　2009年，张近东安排几个高管做了一个报告，分析互联网的发展格局，沃尔玛怎么做，亚马逊怎么做，苏宁未来的路要怎么走。你可以把这看作是苏宁转型的开始。

　　曾有观察者预言，苏宁转型很难避免线上线下互搏的困境。但这个预言却忽略了，从一开始，苏宁双线发展的目标就是确定的。

　　2013年春季战略部署会上，苏宁正式对外提出线上线下融合的模式。如果做一个对标，苏宁希望是“亚马逊+沃尔玛”。

　　3年后，这种模式被叫做“新零售”，张近东定义其为智慧零售。

　　无论新零售还是智慧零售，只是叫法不同，都是双线融合。放在前几年，苏宁的双线发展还不被太多人理解看好，可在今天，谁还敢说不好？

　　这也是为什么，在资本和互联网企业一窝蜂涌向新零售浪潮，并被浪打了个跟头之际，苏宁却能加快战略推进步伐的重要原因。

　　背后很关键的一点是，相对于其他企业“过于关注竞争对手的心态”，苏宁专注于“多业务并行”的集团军发展战略，让苏宁成了唯一一家，在电商和实体零售双线均衡发展的头部零售企业。

　　这种战略的选择，体现了苏宁一直以来的奋斗文化和企业基因，也奠定了其敢于变革、持续变革的发展路径。

　　进入2019年，苏宁和自己的零售业务较上了劲，先后收购万达百货，成立快消集团等五大商品集团，收购家乐福中国。

　　靠家电3C起家的苏宁，把快消单独拉出来成立一个集团，这是苏宁转型路上，一个很重要的战略选择。背后是苏宁要全面提升其产品经营能力，发力全场景、全品类、全客群的智慧零售。

　　从财报来看，快消对于苏宁的意义也不一般。2019年半年报显示，包含小家电、红孩子母婴及美妆、家居食品、日用百货在内的品类，营收同比增长66.96%，占总营收的比重提升至26.88%。大快消品类正在成为苏宁规模增长的新一极。

　　虽然增长很快，但与苏宁在家电3C方面的超强的供应链和运营能力相比，其在超市、快消品、百货方面的专业化程度并不够。

　　要么你就用很长的时间积累它，要么就通过一个合适的价格实现资源重组。万达百货、家乐福中国，两次收购相隔时间很短，这也能说明，苏宁有着清晰的战略规划和落地方案。

　　8月26日，收购家乐福中国顺利通过反垄断审查。看上去，苏宁离自己的战略布局又近了一步。

02.收购家乐福中国，能否实现1+1>2的效果？

　　就如苏宁易购集团副董事长孙为民所说，家乐福是中国市场最适应本土化的外资大卖场，有最强的本地化采购和单店运营能力。家乐福的快消和鲜食供应链加苏宁的互联网零售，对双方都是一个新的跨越。

　　截至2019年3月，家乐福中国在国内有约3000万会员，开设有210家大型综合超市、24家便利店以及6大仓储配送中心，店面总建筑面积超过400万平方米，覆盖22个省份及51个大中型城市。这些，可以有效满足苏宁在会员、门店、仓储配送方面的需求。

　　但跨越之前，还有一个问题待解，任何一起收购案背后的整合都不是易事，更何况苏宁拿下的是家乐福中国这个“庞然大物”。

　　后者在中国运营20多年，并入苏宁麾下，能否实现1+1>2的效果，就要看它们在组织、文化、门店运营、线上运营、选品、供应链等层面的融合了。

　　其中，线上运营、门店运营、选品、供应链层面的融合，我们可以看作是业务整合。