快速扩张下万科管理再受考验

　　■本报记者 刘晓云 深圳报道

　　11月20日的上海与北京，万科再度成为焦点。在这一天，万科同时被罩上了两道眩目的光环，独揽“最具领导力公司”大中国区排行榜第一名及“中国杰出创新企业”称号双项大奖。

　　但在这些耀眼的光环下，万科今年以来的快速扩张却使其管理能力面临更多考验。11月6日，万科以7840万元的价格竞得了长沙市雨花区韶山南路一块1.3万平方米的土地。虽然土地面积较小，但却是万科首次以公开方式在长沙市场拿地。

　　“万科项目数量的快速增加对万科的组织能力提出了巨大的挑战，万科目前已进入了28个城市，而在这个扩张的过程中，管理能力也面临着巨大的挑战。” 万科集团执行副总裁解冻说。

　　战略调整在即

　　“2008年又是万科战略调整的年度。”解冻告诉记者，“公司正在制定下一步发展战略，肯定会有变化。”

　　“领导力源自企业战略，也必须是支持企业的整体战略。”解冻说，万科通过标准、评估、发展这三部曲，形成了企业内部强大的人才供给线，来推动企业实现战略目标。

　　万科从2000年开始成功地运作了一个地产化的总部，万科专业能力得到极大提高。

　　2006年，万科划分出三大区域，主要是由于项目逐渐增多更便于区域管理；而万科“住宅工厂化”的战略也是万科考虑这三大区域更适合区域运作的需要。

　　“‘3+X’的战略定局由总部进行战略管理，而在这三大区域则有具体的区域管理，总部是不插手的。人事、财务和信息系统都是垂直体系，而跟市场和客户更贴近的东西则由区域全权定夺。”解冻表示。

　　这使得万科必须通过流程制度的建设实现从专业化组织到矩阵式架构的转变。

　　但组织架构变动后的流程再造是万科即将面临的管理难题。据了解，万科已从宝洁挖来一员大将陈东锋。

　　记者试图采访他，但万科以“陈总履新不久，还在熟悉工作”为由，婉据了记者的要求。不过据了解，明年陈东锋工作重点将是万科的业务流程再造。

　　解冻认为，地产行业充满了不确定性和波动，组织结构下面的风险控制体系的建立对万科的管理层来说是一个巨大的挑战，因此优化领导力让其充分发挥是企业发展的关键。

　　今年万科聘请了多家咨询公司从不同角度为其提供针对性的解决方案。

　　人才战略

　　“人才将是万科走向未来所面临的最大挑战。”解冻说。

　　与万科共同跻身大中国区最具领导力公司行列的雅居乐地产控股有限公司副总裁刘华锡对记者表示，雅居乐也非常重视人才管理以及如何维持高效运作。培养管理人才已成为雅居乐创新和发展战略的重要组成部分，领导力是雅居乐核心竞争力之一。

　　而万科的人才战略亦是在一系列的计划中如火如荼地展开，如“薪火计划”、“大雁行动”、“海豚行动”以及TPP、MPP、LPP的优才管理。

　　“万科这些年一直在奉行着‘培养为主，引进为辅’的策略。通过领导力发展工作在企业内部形成有序、良性循环的人才供给线，为组织战略实施源源不断地输送优秀管理人才。”解冻说。

　　万科历史上每一次大规模的扩张都伴随着强劲的人才引进计划，通过一次次人才引进，帮助万科到达一个新的高度。如今包括集团副总刘爱明在内的万科1/3的一线骨干都是当年“海盗行动”的成果。

　　而今年开展的大规模人才引进行动被万科内部称为“007行动”。

　　6月1日，原百安居中国执行副总裁袁伯银加盟万科，出任万科集团助理总经理，成为万科推出“社会精英”招聘计划以来，吸纳的第一位具有跨国公司背景的职业经理。

　　“万科的管理团队能力和素质是随着企业的发展在不断变化的，如今资源整合型、国际化的人才正成为万科的首选。”解冻说。