苏宁收购家乐福中国，就是为了补齐其快消短板。马克思主义哲学讲，要辩证的否定。用大白话说就是，取其精华、去其糟粕，积累了多年的转型经验的苏宁，想必比谁都清楚。此外，苏宁的强执行力也是快速整合业务的有力保障。

　　家乐福中国这几年的颓势，根源是互联网对零售业的冲击。因此，苏宁的数字化改造赋能尤为重要。这方面，苏宁要算“老手”，毕竟它是传统实体零售企业中，线上转型、经营最成功的一家。

　　2018年，家乐福中国实现299.58亿元的销售收入，对应5.78亿元亏损，亏损率为1.9%，较2017年3.4%的亏损率有所收窄。完成交割，通过苏宁的赋能，亏损有望进一步收窄。

　　从苏宁对万达百货的整合效果来看，这一点已经得到证明。苏宁易购最新的半年报显示，万达百货自4月4日正式交割以来，在不到2个月的时间内实现营收近20亿，净利润6385万。在上半年百货行业普遍承压的环境下，万达百货能取得这样的业绩，显然离不开苏宁的赋能。

　　组织、文化层面的融合也不能忽视。毕竟家乐福在国内经营多年，企业内部有其自成一套的文化氛围，如何更好的进行人员整合，是摆在苏宁面前的现实问题。

　　好在，深耕中国市场多年，家乐福中国的中层和基层员工都是经验丰富的本土员工，想来他们的未来不会受到太多影响。至少从家乐福线下超市、网上商城、官微活动推广各方面情况来看，过去两个多月，其经营一直正常有序进行。

　　另外，苏宁对彼此的股权做了三年内禁止对外转让的约定，说明它也做好了长期改造的心理准备。在这个过程中，它可以在供应链搭建、门店运营、物流仓储、会员体系、数字化运营等方面尝试改进，提升效率。

03.当我们谈论苏宁与家乐福，究竟是谈论什么

　　西尔斯是19世纪的“新零售”，沃尔玛是20世纪的“新零售”。这告诉我们一个道理，零售一定会继续往前走，它的本质在前面，而不在后面。

　　那么谁会是21世纪的“新零售”？苏宁正在尝试给出自己的答案。

　　尽管收购家乐福中国之后，苏宁还有很长的路要走，但实际上，当我们谈论苏宁与家乐福时，其实更多是在谈论未来的零售业态和竞争形态。

　　如今发生在新消费领域的竞争和布局，就像一场真实的战争。按马云的类比，互联网是飞机，实体经济是坦克。那么，零售战役的前一回合，是由飞机充当主角的空战；接下来的这一个回合，将是海陆空协同作战的全面战役。

　　线下零售商缺互联网基因，阿里和京东缺线下基因，无法在短时间弥补。这是时代馈赠给苏宁的时间窗口。

　　零售业进入双线融合的智慧零售时代，同时拥有线下和互联网基因的苏宁，当下最重要的事是进一步加快数字化线下建设，赋予其万家门店全新内涵，加固护城河。

　　这两年，苏宁不断加速拓展“两大两小多专”线下场景，推进用户购物体验的提升与创新。

　　“两大”指苏宁广场和苏宁易购生活广场，“两小”为苏宁小店和苏宁零售云店，“多专”则包括苏宁易购云店、苏宁极物、苏宁影城、苏宁体育、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁汽车超市等专业店。

　　从细分场景来看，苏宁几乎完成对社区、文娱体育、汽车、生鲜等用户日常消费全场景的布局，还有对一二线城市、三四五线及乡镇市场的覆盖。

　　最重要的是，在智慧零售战略赋能下，这些门店不仅拥有苏宁在传统零售时代留下的门店选址、商品布局等线下优势，同时依托大数据、人工智能等互联网技术，拥有了更智能的场景化体验。

　　以苏宁小店为例。在线下，苏宁小店扎根社区，围绕用户在生鲜果蔬、热鲜食等方面的需求，开设各类线下门店；在线上，通过苏宁小店APP和小程序，为社区用户提供配送到家服务。

　　基于大数据分析能力，苏宁小店还能根据不同的用户数据调整商品的组合，更好地满足用户需求。未来，这一点也将发生在家乐福中国的200多家门店身上。

　　想象一下，拥有全国几万家门店，为几亿人提供服务，再加上物流、金融等核心零售服务能力，那时的苏宁，可能就不只是“亚马逊+沃尔玛”可以概括的了。