郭斌谈上市公司「过冬」:认清时代特点 回归管理常识

1评论 2019-01-21 19:14:06 来源:金融界上市公司研究院 作者:于晓宇 纪实:捕获银星能源九连板

  编者按:当「稳中有变」、「变中有忧」成为2019年的背景色,苦练内功的时候到了。金融界推出系列策划「2019,穿越寒流」,与众多商业参与者一起,回归本质,回归客户,回归硬技术,回归竞争压强下的创新爆破!

  本篇为该系列「看价值」栏目下文章。对话浙江大学管理学院郭斌教授。他认为,在当下,企业应该回归管理常识,真正将管理做实、做细、做到极致。

  以下为对话文字实录:

  金融界:在刚刚过去的2018年,国内外经济、金融环境复杂多变,国内众多民营企业经营发展面临挑战,您认为主要原因是什么?对于 2019年,企业尤其是民营企业的经营发展环境,您有何预判?

  郭斌:首先,对于2018年民营企业陷入困境的原因,我认为可以从近因和远因两方面来分析。其中,近因主要包括中美贸易战、国内经济在去杠杆和去产能过程中的转型、调整等。从远因来看,主要是过去非理性扩张所埋下的隐患。在过去5~8年较为宽松的市场环境中,一些民营企业,特别是2017年~2018年陷入困境的一些规模较大的民企,在未合理评估自身能力的情况下,做了大量缺乏经营逻辑的盲目扩张。而一旦市场发生收缩,再按照原来的扩张模式来发展,首先面临的便是现金流的崩溃。这是2018年导致众多企业陷入困境的非常重要的因素。可以这样说,如果这个因素不解决,在下一个周期中,企业依然会面临同样的困境。

  对于2019年企业所面临的环境,从整个年度来讲,我个人认为会好于2018年。主要表现在以下方面:一是针对中小企业、民营企业的政策环境会相对宽松;二是从已公布的信息来看,政府层面将启动较大规模的基础设施建设,这将为整个产业链创造更多的商业机会;第三,目前国内消费结构正在调整,一些高质量产品需求正不断增长,并且一些企业在去年已经开始对自身产品结构做出调整,预计在2019年下半年,其成果将在很大程度上显现。但是,在国际贸易方面,我个人认为,不会好于2018年,不过也不会迅速恶化。

  金融界:基于以上分析和预判,您认为当下国内企业,尤其是上市公司,该如何应对?

  郭斌:对上市公司来讲,首先,应该改变以前的「野蛮式」生长模式,真正思考和打造适应消费升级、产业结构升级的核心能力。我们在调研中发现,一些企业,其中包括一些上市公司,在2018年这样的环境中,业绩依然很好,主要原因是其在技术、市场从定位等方面具备优势。上市公司不能单纯地从资本运作、规模的扩张的角度思考问题,而是要提升自身适应市场和环境变革的能力。这种能力的重要性在经济收缩时期会表现的更加明显。

  其次,从当前国内的情况来看,很多产业的集中度还有待提升,这就意味着上市公司拥有很好的通过并购整合提升集中度的机会。且在经济下行周期,资产的价格也相对较低,因此具有良好战略规划的企业可以抓住机会进行整合升级。

  第三,目前,国内企业全球化参与程度不断加深,企业可以将在国内积累的优势,应用到海外,实现国内外的协同发展。

  金融界:在当前环境下,您认为企业该从哪些方面构建核心竞争优势?比如说,目前是不是企业加大创新投入的好时机?当下国内企业管理的基础理论和思想是否应该做出一些改变?

  郭斌:对于这个问题,我主要从三个方面来谈一谈我的看法:

  第一,目前国内企业,包括很多上市公司在内,其基础管理能力还有待提升。在经济增速放缓的情况下,企业的基础管理能力显得尤为重要。我们在调研中发现,很多企业,包括一些业绩较好的企业,在基础管理方面是非常薄弱的,这与国外一些优质企业的精细化管理相比,差距还较大。我觉得这是国内企业首先要补的一个短板。

  第二,研发和技术的投入,要基于对市场的洞察。目前,市场需求结构正在发生改变,需求端对产品和服务质量的要求在提高,但同时劳动力及相关的合规成本也在上升。这就意味着,以前纯粹依靠成本优势的发展策略在当下是行不通的。要适应这种改变,就要将「性价比」做到极致。而要做到这一点,除了基础管理能力外,主要依赖于技术能力。但这并非仅依靠加大研发和技术投入就能解决,最关键的是把握市场方向。也就是说,企业要从思想上做出改变,在行动上进行调研,根据市场的真正需求,而不是完全根据自身意愿和已掌握的技术来决定研发投向。

  第三,加强设计,提升品牌知名度。在市场需求发生变化的情况下,设计和品牌是使自身产品能够获得消费者认可的重要因素。这在汽车、手机等行业表现的非常明显。

  金融界:对于当下企业核心竞争力的构建,您是否可以再为企业提供一些具体的可实操的建议?

  郭斌:举例来说,要做好基础管理,其中会涉及到两个很核心的问题:第一,是否能够实现数字化运营,即以数据追踪所有资产的使用情况以及成本的分布。单纯关注常规的财务指标很难做到这一点。这也是很多企业可以在财务上明确自己是否赚钱,但却不能在管理上清楚地了解自己的成本到哪里去的原因。而要做到这一点,需要企业建立起管理的成本会计体系。第二,公司的发展不能仅仅依靠个人经验和能力来支撑,而是要依靠体系。华为在过去31年中持续打造管理体系,这是很多企业做不到的。管理体系的打造是一项长期投资,其投资回报不会很快反映在财务报表中。企业需要在思维上做出转变,充分认识到基础管理的重要性。因为基础管理不做好,后面的一切都是没有意义的。

  金融界:您刚刚提到华为,据了解,您曾参与《华为管理变革》一书的编著工作。那么,您认为华为管理变革与其他企业的差异化特点表现在哪些方面?在当下,可以为其他企业提升管理效率、打造差异化优势提供哪些借鉴和启示?

  郭斌:从变革和效率的角度,华为有很多值得其他企业借鉴的地方。比如:设立目标和对标。1998年,华为面临的核心问题是研发效率低下。针对这一问题,华为主要从两方面来解决:首先,将「研发效率低」这一抽象概念以数据的方式量化呈现。如产品的平均开发周期是多长,产品开发的成本是多少等等,进而从数据的角度评估效率的改变。其次,在每一个环节设立对标。如以爱立信为对标,那么会分析爱立信在相关方面的指标表现如何,以及自身与爱立信的差距表现在哪里,并依靠这些差距对自身做出调整。

  再比如,华为在管理变革中坚持「效果优先」的准则。华为在引入IPD(集成产品开发)的过程中,原计划9个月完成,但是实际用时为三年半。也就是说,企业在战略投资上要有耐心。然而目前很多企业的变革太急于求成。

  另外,要妥善解决管理变革与业务发展之间的矛盾冲突问题。华为抽调业务骨干参与管理变革,但这意味着业务的发展会受到一定影响。很多公司避免影响业务发展,启用非业务人员主导变革,但这往往很难达到很好的效果。也就是说,在这中间需要一个平衡,而华为的做法是值得许多企业学习和借鉴的。

  金融界:除华为之外,您认为还有哪些企业的发展经验或者说其他关键点,可以为当下企业生存和发展提供借鉴和参考?

  郭斌:我认为还有商业模式的变革。比如杭氧股份(行情002430,诊股)从设备销售向服务提供商的转型,海康威视(行情002415,诊股)对商业模式的不断调整等。企业可以通过对商业模式的调整或重构,来对抗经济波动,实现长期可持续发展。

  金融界:那么,企业在实践过程中,具体应该注意哪些问题,以确保商业模式调整或转型升级的成功实行?

  郭斌:我认为需要注意以下两方面的问题:一是转变或升级必须以自身的某些优势或资源来支撑,而非纯粹由市场热点来指引。这一点至关重要。二是要真正将市场调研落到实处。很多公司陷入困境,往往是因为在转型升级过程中仅凭管理人员的经验,而缺乏科学的市场调研所致。

  金融界:对于当下企业如何提升效率,重构竞争优势这一问题,您还有哪些补充?

  郭斌:用一句话来总结:现在是一个应该回到管理常识的时代,不是追求管理热词或者创新理念的时代。如果不能真正将管理做实、做细、做到极致,企业在以后的发展过程中,依然会面临同样的困境。

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关键词阅读:穿越寒流 管理 效率

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