杨军:智慧零售第二春 能赢的是陪伴者|《实践101》

   
    《实践101》是一档金融界访谈栏目。围绕产业链与价值链的生长与变迁,对话产业、金融领域的思考者与实践者。
 
    本期嘉宾:微众银行智慧零售发展业务总负责人 杨军
 

  智慧零售,是这两年商业领域的热词。

  简单看起来,是对零售企业进行数字化改造。而当背后叠加的是:14亿人口大国的消费力、超级互联网公司+超级资本重兵投入的必争之战时,硝烟弥漫,智慧零售,非常不简单。

  从产业升级角度看,这也是互联网企业对实体经济“+”的一个关键战场。试想,面对的是个人用户、场景等互联网熟悉的语境,且零售行业市场化程度高,如果这个战场拿不下,那互联网下半场的生存、发展空间,将有明晰的边界和天花板。

  再从互联网公司的属性来看,那些社交、娱乐、游戏等数字经济领域的王者,其所塑造的价值观与组织体系,是否可以为传统行业所用、所融,进而提升组织效率?

  ……

  这场战争,也许刚刚开始。

  本期对话嘉宾是一位专注零售行业营销实践和消费者研究17年、进入互联网公司2年的跨界人士:微众银行智慧零售发展业务总负责人杨军。

  近来,我们在越来越多的零售企业战略中看到了微众银行智慧零售的身影:

  麦当劳、家乐福、华润万家、永辉、步步高、中百、人人乐、八佰伴、新世界等数十家零售百强企业纷纷携手微众银行,推出基于互联网数字化和金融科技的战略合作探索。

  作为腾讯系的微众银行智慧零售,是怎样的角色?又如何定位?从零售行业来说,其又如何“智慧”?共赢的关键是什么?本期《实践101》对话这位思考者与实践者。

  一 、关于微众银行和互联网银行的智慧零售

  《实践101》:关于微众银行的外部介绍较少,您能简单谈谈吗?

  杨军:微众银行是2014年成立,由腾讯、百业源和立业等企业发起设立。微众银行作为银行业改革创新的产物,自成立起就积极响应党中央和国务院的号召,以践行普惠金融为己任,定位为专注于服务微小企业和普罗大众的互联网银行。

  微众银行借助先进的金融科技手段和强大的大数据风控能力,在2015年推出定位大众客户的首款小额信贷产品“微粒贷”,迄今为止服务超过6000万人,白名单授信已经超过2亿人,之后结合更多应用场景陆续推出“微车贷”、“微路贷”、“微租贷”、“微业贷”等一系列创新信贷产品,尤其是2017年11月,针对微小企业贷款难的问题,微众银行以“银税互动”为核心,打通银税之间数据链路,依托微众银行卓越的大数据风险控制和科技能力,推出“微业贷”,逐步形成了颇具特色的普惠金融业务体系。

  《实践101》:微众银行的互联网金融业务的特点是什么?

  杨军:与传统银行的金融产品相比,微众银行以“微粒贷”为代表的小额信贷产品具有“无抵押、无担保、循环授信、随借随还、7*24小时服务、15分钟贷款完成”等显著特点,让客户“随时可得、按需贷款”,这些产品自推出来就得到市场和客户的高度认可与好评,不仅在业务规模上保持了持续高速增长态势,而且在实际效果中也充分体现了较为明显的普惠金融特色,如今微众银行的客户已经覆盖31个省份的567个城市,其发展扩张之速度不得不说是金融行业的一个创新奇迹。

  《实践101》:这部分的风控怎么做?

  杨军:为了确保各项业务的健康发展,微众银行针对普惠金融业务的新特点,利用自身优势摸索出一条大数据风控之路。微众银行以大数据为核心构建风控规则,引入逻辑回归、机器学习等先进方法,建立社交、征信和欺诈等系列风控模型。在此基础上,将人行征信和公安等传统数据与互联网社交和行为等新型数据相结合,更全面评估信用风险;将大数据与人脸识别、声纹识别等生物技术相结合,更精准的识别客户身份、防范欺诈风险;引入第三方电子存证管理、机器人客服和机器人催收、数据访问安全体系、控制全流程中操作的潜在风险。

  除建立全线上风控体系外,微众银行通过与各类O2O平台及线下商业企业合作,将风控触角延伸到线下场景。基于线下场景和植入内控流程的风控手段,从身份识别、欺诈排除到信用评估、贷中监测、贷后管理的各个环节,将线下资源有效组织起来,形成业务流程和客户体验有机结合的创新风险管理。

  目前微众银行的贷款不良率远远低于行业平均水平,从而也为微众银行持续扩展普惠客群的覆盖面和优化定价创造了空间。

  《实践101》:微众银行智慧零售是新的产品线?

  杨军:是的,除了TO C和TO B的互联网小金金融产品的两条线,确实微众银行的第三条产品线就是智慧零售业务。传统银行的做法是通过省市区县开设网点去吸纳用户和存款,微众银行是一个互联网银行,不需要传统银行那样,每个省市区县设立分行、网点。对于微众银行来说,虽然成立只有3年多,服务客户已经达到6000多万,微众银行其实不缺个人用户,但为什么要做智慧零售的B端业务?如果脱离实体企业去做金融业务,如果不能深入吃住行购各种生活场景中去,未来微众银行的创新延展性是不够的,布局智慧零售的出发点正式如此。

  微众银行的智慧零售是一个围绕零售的业务环境、系统性探索的产品创新,能否结合线下企业数字化的大潮去实现双赢或多赢的金融创新,是微众银行一个更远大的追求。在这个事情上面,微众银行有很大的人财物投入,运营比较重,每一个项目都是不小的,需要深入下去的话,必须和客户一起去探索一起去进步。

  微众银行通过自身的金融科技能力,也广泛与零售行业的数字化服务企业合作,布局与整个零售业务的数字化体系,我们也通盘去看整个零售市场未来的发展,认为前景非常可期。微众银行智慧零售的业务探索很久之前就开始了,从麦当劳、家乐福的小程序,到现在越来越多的企业加入到我们的合作阵营,差不多已经超过50家大中型商业企业与微众银行建立了战略合作。我们不仅探讨人货场的数字化怎么做,如何做数字营销的创新?如何建立大数据的核心能力?我们更多的在探讨基于微众银行的金融科技能力如何帮助这些企业进行产业创新,挖掘消费者客户和供应链客户的金融变现之可能性,并且已经开始有一些进展了,当然这些变革型的创新,并不是那么简单的,我们现在也仅仅勇敢的开始了,后面的路还很长。让我们欣喜的是,大多数零售企业已经开始有充分的认知,意识到金融创新的价值。

  《实践101》:零售是个大市场。你们的结合点是怎样考虑的?

  杨军:我们的策略是通过微众银行的金融产品和科技能力与零售场景去结合,共同创新新的业务模式,创造新的为顾客和企业增加收益的产品。每个场景的性质不一样,可以理解为每一个零售场景都是我们的一种创新模式,场景里有用户、交易和数据,不一定所有的金融业都适合这个场景,但是一定会有适合的。

  我们为什么可以和零售企业合作?

  首先零售企业需要数字化。而数字化赋能是腾讯很大的优势。如微信平台,它的社交模式、小程序,都和企业数字化息息相关。尤其是,对于企业来说,这种数字化模式非常轻。“轻”太重要了。原来零售企业去做数字化的时候,很多企业投入几个亿的资金,还不一定有结果。

  零售企业做数字化一般有两个目的,一个就是围绕“货”为核心的电商化,这是以后会是主流,让线下零售商突破时间和空间的经营局限,顾客的体验是无论到店不到店,都能享受到同样的商品和服务。第二个目的就是“人、货、场”经营的数据化,这就不只是卖东西那么简单,是让实体店成为一个数字化的实体店,也就是说店主原来拥有的资产是店铺,未来拥有的资产是店铺经营产生的数据。

  零售商目前最大的问题是没有数据。数字化首当其冲的要务是“人”。现在全国成交金额过百亿的商业企业有60多家。这60多家企业的客流基本上每年都是超过2亿人次的。其中,百货购物中心年复购率约在6~10次,超市、便利店年复购率约在12~24次左右,那我们用2亿人次除以一个中间值10,这些企业的有效顾客数应该是2000万,但事实上,全国成交量在百亿级别的零售企业拥有2000万会员的,还真没几家。

  《实践101》:不仅是数量,会员激活和活跃也有很大问题。

  杨军:是的,确实如此。大量零售企业所谓的会员是什么概念?所谓的会员就是你办一张实体会员卡,有些稍微先进一些,公众号里注册一下,还有一些企业会做app,但app转化率更低。实际上这些会员都是“躺”在那里,没有被利用的,因为根本没有吸引会员的权益,直白一点讲,会员和非会员,根本没有啥区别,零售企业出于成本的考虑,会员投入方面比较捉襟见肘。这是一个问题,另外一个问题就是顾客数字化之后,最重要的是连接效率的提升,线下传统的沟通方式是短信、电话、商品广告册等,说实话这是很大的一个资源浪费。

  线下零售企业还有一个核心指标,叫“会员销售占比”,我认为这是一个很畸形的指标,我们去看它的反向指标,叫“非会员销售占比”,就是这个顾客到你的店里去买了东西,还不愿意成为你的会员,就是觉得成为你的会员没有意义。而电商是顾客登录这个平台就必须要注册,每一次交易都是有记录的,这个记录一定是到人的,零售企业做不到这一点。

  仅仅从“非会员销售占比”这一点,可以看到零售商非常可怜的一个境地,顾客已经到你的店里,已经愿意买你的东西,他对你的企业是认可的,但你还是不知道他是谁。

  这是零售商必须解决的一个非常基础性的数字化问题。

  而行为数据对于零售商讲,更是难以获取和留存,无论在哪一个零售场景里,顾客在场内的行动路线、商品接触、服务接触等行为的数字化程度是碎片化的,有的被记录了,大部分的没有被记录,也分散在不同的系统里,零售商是没有把它整合的。

  即使那些有会员数据的企业,又没有真正进行数据的分析、处理、应用的能力。简单来说,零售企业就是拿这些数据做一些管理报表,用在了管理上面,并不是用在对客户活跃或者是对商品的管理。

  接下来,我们再来看“货”的数字化,百货购物中心是没有货的,便利店和超市是有的,品牌商有,但在这个商品的数据领域,品牌商是不愿意给数据的,同时超市便利店的数据也仅仅只是ERP里的自己这个企业经营的商品数据,看不到整个品类或品牌的全国性数据,坦白讲,也没啥利用价值。另外SKU数据有常规SKU和动态SKU数据之分,一直处在一个变化的过程中,没有强大的科技能力,这些数据处理起来是非常麻烦的。

  举一个服装企业的例子。服装企业最有价值的数据应该是搭配数据。数据源在哪,搭配数据有三个来源。第一个数据源是设计师,每一个设计师在设计这款衣服的时候,是有很多搭配方案的。但你看这些服装企业的官网,他都是按服饰分类来列的,没有一家企业是用设计师的概念来与消费者交互的。这也体现出来很多企业都是管理思维,没有按照用户思维去考虑。第二个数据源来自员工,每个家企业都有成千上万个员工在店里,企业让他们了解商品,做搭配方案,也是从管理的角度,要求员工对美有感觉,对商品有了解,你要会给顾客推荐搭配方案,但是很多员工他自己做的搭配方案,也没有把数据采集起来,这些搭配方案是可以用数据化的方式传递给别的店铺、和顾客的。第三个数据源是用户的个人搭配方案,这个基本也没有采集,一个女性顾客拿了一堆衣服进了试衣间,她可能有几十种搭配尝试,最终她做了其中一两个决策,但是这个过程中的所有尝试都是非常有价值的,那是顾客的真实数据,也没有被采集起来,用来给顾客提供更好的推荐和体验。在技术上,这些问题不是难题,但是没有企业去做。

  现在来讲“场”的数据,也就是顾客的行为数据,显著特点是线下数据的碎片化。不论是什么样的场景,比如说,便利店、购物中心等,对于顾客的数据跟踪,是很难做到的。顾客去了哪里,待了多长时间,看了什么东西,这些东西是没法采集的。这个问题还是挺严重的,实体店困难重重,和电商相比,一次点击、页面浏览的时间等等都被记录了,差距太大。

  所谓智慧零售的真正目的就是用科技能力和数据处理去经营商品和服务,去做战略和管理。零售企业目前关心的焦点不在这里,希望我们能帮助他们去改变认知,积极去做数字化,拥抱互联网不能简单理解为做一个电商,做一个外卖,那就是表面功夫。

  《实践101》:智慧零售在微众银行是如何定义的,内部分工如何?

  杨军:微众银行智慧零售业务主要赋能5件事情:第一,帮助搭建数字化营销平台,前端利用小程序功能,并在零售商系统优化升级的基础上建立数据营销中台能力;第二,帮助实现数字会员实名化,应对数字营销的需要,防止数据黑洞和薅羊毛;第三,帮助实现会员账户数字化,利用微众金融科技能力,实现会员账户合法化;第四,提供金融产品合作,实现存汇贷相关产品和增值金融业务等等;第五,利用微众银行的区块链及大数据科技能力,帮助企业搭建数据平台,建立大数据分析应用能力。这也是很多项目推动过程中不断总结提炼的,我们觉得这是目前零售企业最需要去改变的关键点。

  智慧零售项目在微众银行有好几个部门在配合,涉及到产品、科技及风险财务等多个板块,大家协同合作。我们认为零售商实现数字化是基础能力,流量数字化了,才能谈流量怎么变现?这也是非常重要的一点,利用微众的金融科技能力和金融产品能力,帮助零售商进行流量变现的探索,流量变现的增益方式就是金融和金融的衍生产品。除了商品销售的差价,零售场景内还有很多商业价值等待挖掘。

  譬如微众银行的“微慧享”联名会员产品,第一不需要实体卡,第二会员账户合一:会员有两个账户,一个是商业CRM系统里的账户,一个是微众银行的金融账户,两者可以天然地结合。CRM可以和小程序绑定,去做数字化的营销工作,比如EDM电子券、商城、社区代理人、社交营销等,相关的商品推荐、购买以及更多的营销动作,都可以用数字化方式实现,在此基础上微众银行去帮他们做一个互联网银行账户金融功能的开发,如果你的会员账户是一个合法的银行级账户,那么你的顾客不但得到的账户的安全保障,同时也会有存款收益、贷款分期服务、保险服务等等,与微众银行的互联网金融产品,实现联动。

  《实践101》:从这个部门来说,KPI或者是规模化的要求是什么?

  杨军:微众银行的内部结构一般是业务、产品、科技三个部门组合推进。业务寻找客户,并且和客户去达成协议,产品根据客户的需求,建立数字化平台以及金融等需求,整合起来做成一个产品方案,科技部门去落实。我们属于业务部门。KPI和所有参与者有关。

  目前项目的规模化不是核心,我们现在关键的还是对以商超、生活类的连锁店、餐饮、互联网的服务平台方面相关头部企业的合作布局。现在合作的企业超过50家,也基本上都是各个行业的龙头,如超市、便利店、餐饮、服装、母婴、医美等。

  总的来说,第一助力零售企业的数字化。第二是把我们的金融科技和零售企业的业务结合起来,帮助他们建立金融科技和业务能力,这是一个比较伟大的赋能目标。至于想做多大,目前不会去定很大的目标。标杆合作项目布局中,进展也挺快,产品和业务的进步很大。

  《实践101》:数字化是个较大的工程,腾讯系内部协同的比例大概是什么样的?对零售企业来讲,数字化的目标是什么?

  杨军:挺多的吧,内部交流还是比较顺畅的,互动很多,无论是产品方面,还是共同的客户协同方面等等。每个板块都有独立的产品和资源,大家去寻找合作点,这种方式我觉得挺好的,找到契合点和共赢点本身就是对每个项目很好的一个考验。

  对于实体零售商而言,根本还是商业模式的创新。

  不得不说,实体店是重模式,每个场子数亿数十亿的开发建设成本、数万名员工以及并不简单的营采销经营管理模式,无一处是可以省减的。只要是做线下门店,哪怕就是一家100平米的便利店,也绝非易事,也绝不可能“轻”的了。

  传统商业的联营、自营和租赁经营方法也没有一种是“轻”的,联营是与品牌合作共同经营、自营是买断商品自己经营,这两种模式对于零售商而言是赚取更多利润的有效模式,但是联营的招商、自营的选品是最大的难点。租赁模式看起来简单,事实上商业物业的管理和经营也是非常繁琐复杂的,没有客流量就没有好的租金,没有好的租金就可能产生单店的大幅亏损。这就是传统零售的商业模式,无论你每年怎么装修怎么调整怎么经营,还是赚取商品差价或转化成租金的利润,如果租赁店铺不赚钱,收不到租金的风险还是极大的。

  因此零售创新的根本还是在于商业模式是否能够改变,能够让零售商有更多赚钱的机会。其实这是可能的。

  首先是流量变现的价值。

  全国年销售百亿的零售企业有60多家,基本年进店客流都在2亿人次以上,按照互联网流量评估方法,DAU超过50万人次,MAU能接近2000万人次,这是一个很庞大的流量。但是实体店没有好好利用,其根本就是没有记录每个进店的顾客,电商平台所有的顾客必须先注册才能使用平台,以后零售商也应该要做到这样,没有一个顾客是没有被记录的,这就是腾讯小程序赋能的优势。同时零售商还是在用低效甚至无效的宣传方式:短信、电话、DM、广告牌等等,这也是导致零售商场内商品推广转化率极低的主要原因。

  零售创新的首要任务就是顾客的数字化,自己拥有的流量变现。在这个方面有一个问题值得我们去思索:阿里腾讯能否为零售企业开放互联网入口?为零售商的实体门店导流?让实体店的商品和服务在线化,推动线上线下公平竞争。

  其次是线下店经营内容的线上延展价值。

  线下商业的进化过程还是令人惊叹的。原先的商业形态是轮廓分明的,超市、便利店、百货、购物中心、生活类店、服装店等等,界线清晰,但是发展至今,我们看到越来越多的跨界创新,服装店+书店+咖啡店、超市+海鲜排档+生活服务、购物中心+花园+游乐场等等,非常多的案例呈现在我们眼前。

  这些变化非常精彩,也给线下门店带来了很多经营创新的引爆点,如今实体店客流恢复增长的主因都是由这些变化带来的。但是这依然还只是线下的经营内容创新,还是受到商业物业的地理位置、交通、店铺规模、门店经营时间空间等客观因素的限制。

  一个再大的商业体也只能装下那么多店铺。如果实体店能实现顾客的数字化,拥有数百万甚至数千万用户的在线平台,不但能够打破线下物业的时间空间限制,最重要的是给企业带来了新的商业变现的可能——通过流量合作,与线下门店的内容进行错位经营,无论是商品或服务,都可以按照线上、线下两套模式进行商业模式的探索,让线上工具成为线下经营的补充和助力器,而线上又可以开创一个新的商业平台,甚至可以认为再造一个企业。

  整个零售及生活服务业都在数字化,这个趋势下,新的商业模式极有可能很快诞生。

  第三是金融变现的价值。实体店的顾客数字化是第一步(为了流量变现)、实名化是第二步(为了数字化营销),而会员账户金融化一定是第三步。顾客不再只是提供购买价值,逐步实现顾客的流量价值,到最后顾客的资产价值能否在零售商的平台上实现?这是一定可能的,也是零售业产业价值升级的一个重大契机,只是这条路也并不好走,但现在需要开始。

  二 、破局寻路——对零售市场的思考

  《实践101》:您个人长期研究零售市场,又在不同的平台工作过。对传统企业和互联网企业的差异有何感受?

  杨军:传统企业和互联网企业有很大的不同。互联网企业的特点,第一是科技产品主导,有什么产品卖什么产品,产品的个性化塑造不是那么强,所以各大互联网公司都在讲产品标准化,而当互联网企业要去和实体行业结合时,就会面临一个问题:对方是不标准化的,怎么和互联网产品的标准化相适应。

  互联网企业的第二个特点是,变化非常快,它是KPI导向。做零售企业的时候,我们布局某一个领域或区域,会做3到5年这样一个中长期的打算,但互联网企业的风格不是如此,它是短平快。这些也会造成零售企业和互联网企业合作时会面临一些问题:首先是听不懂,这是战略高度的不同,其次是不理解,这是对目标追求的不同,第三是门店执行时培训教育的成本很大,这是企业文化的不同。

  互联网企业的第三个特点是组织架构上,产品制、项目制的团队组成,PK赛马制的KPI考核,这既有它的合理性,也有它的不合理,即权力和资源非常分散

  而零售企业则是讲究组织体系的协调运作、流程化制度化,按工分责,以岗定能,相对看起来比较“僵硬”,严格按照年度计划分解季度计划,再按季度计划去落实月度计划,层层汇报级级审批,权责利的体系数十年以来,已让让员工和中高管理层之间习惯了默契了,也觉得非常好,即使面临非常大的压力,也依然相信这样的企业文化下面,才能拥有一支打硬仗的强大团队。于是一旦这两支军队被拉到一起合作,来自零售商的一方根本受不了互联网方的一天三变、一月三百变的那种近乎疯狂的自我否定与自我进化,而互联网的一方也无法忍受零售商方的当面承诺会后总是石沉大海的“官僚”作风,看起来有点像组织“失效”。

  但从另外一个角度来说,传统产业,尤其是传统产业中的领头企业,其数字化是大趋势,或者说势不可挡。所以它们会需要提供数字化转型服务的公司。哪家互联网公司能够真正帮助传统行业实现数字化,现在还是刚刚起步。以零售行业来说,这还需要有一个比较长的融合过程。机会和问题都确实存在。我的看法是,零售的第二春应该很快就会来。

  就是因为数字化和科技力。

  《实践101》:但这个零售第二春,我觉得阿里的策略比较领先,像天猫和淘宝的平台上一些很品质化的小店,满足了新生态个性化需求。

  杨军:我个人的观点是,阿里毫无疑问它的基因就是这样的,阿里电商做得好是必然的。零售领域,阿里的很多探索是值得肯定的,阿里也驱动和引领了零售的变革。我们并不排斥阿里,我们是很开放的,两个互联网巨头公司对零售业的第二春是会有积极影响的。

  其实关键还是零售企业自身的内力修炼,零售企业有几个核心问题要解决,解决不了,零售行业的数字化就很难。

  譬如组织架构和人才体系的问题,零售企业大多是小店做大或家族企业,是老板说了算,缺乏现代企业管理制度。

  零售企业人才体系的建立是一个很大的困境,零售企业现在很缺人,缺懂电商的人,缺有活力的人。当前环境下,零售企业已不可能通过传统的买卖方式去经营了,他们缺三类人:首先需要懂数字化的人,而且这个人还必须懂商业。第二类就是需要懂生活的人,懂设计的人。现在的商业场景需要体验,各种生活美学的东西都要在里面。第三类是要懂经济的人,商业模式要变革的,原来是要靠买卖货物赚钱,出租场地赚钱,但现在成功的商业和原来传统的商业模式已经完全不一样了。

  如果没有这三类人,传统企业是很难转型成功的。现代零售从90年代发展到现在,20多年,很多跟着老板打天下的人,坐在位置上稳稳的,新人进去能否施展开?这些老板能不能刮骨疗伤,能不能舍得?没有人可以帮助老板们去解决这个问题。

  此外是利益分配的问题。这个不用多说,大家都是懂的。

  《实践101》:内力从零售企业这一端来讲是如上。那如果是从互联网公司讲呢?

  杨军:我个人感觉,最难的是,互联网公司得陪着零售企业一起去走这段转型路。很多互联网企业能看到企业数字化转型的需求,但要让它愿意长期投入人力、物力、财力,并且适度放弃自身对产品KPI的快速追求,则还需要一个过程。通俗点说,闪婚之后,还是要谈一段恋爱。

  《实践101》:您去微众银行有两年了吧,之前在零售行业17年,为什么要转型?

  杨军:差不多快两年了。我在零售企业做了超过15年了,感受到靠零售企业自己的能力、资源,包括认知与格局,面对整个行业和用户数字化如此激烈的变化时,很难有明显的突破。过去在几家企业我都做了急先锋,感触很深:体系化推动,没有外力真的很难。所以微众银行领导找我的时候,我非常认真的去思考了这个大胆的个人转型,也去了解了微众银行,在腾讯系属于一个比较新的板块,很有创新力,口碑也很好,发展迅猛。以微众银行的科技能力,和在集团内部资源整合能力,肯定能帮助零售企业找到突破,于是我就毫不犹豫跳进去了。事实证明,我这一年多时间里面,收获非常大,个人的成长也是很明显的。

  《实践101》:您学的是新闻,一毕业却进入到零售?

  杨军:是的,曾经的梦想是做一个无冕之王,于是大学读了新闻学专业,这个专业很好啊,它会让人学会理性的思维,学会看得比较远,也让人比较敢说,觉得事实就是事实。虽然我是读文科的,给人的感觉比较温文尔雅,那是我做人的态度,但其实我做事风格非常犀利。我信奉:不怕争执,真诚以待,日久见人心。

  为什么在零售行业做营销?我比较喜欢研究消费者,零售是一个全客层的行业,个人理解也是一个创造幸福的行业,所以我也很喜欢这个行业。当时进入零售业以后,感觉零售的营销的理念非常简单粗暴,就是打折满减促销,和我的理解有很大差异。我觉得零售是一个热爱生活、注重服务的行业,是有不同的客群在里面的,对于不同的客群,应该去做不同的营销,提供不同的商品和服务,这是我当时的初心,不应该这么简单粗暴。所以在我管理企业营销工作的时候,我都是一般不走寻常路的,从来没有停止去改变和创新。发展到现在的数字化时代,互联网企业很吸引我的一个价值观也是“每个人应该得到个性化的服务”。

  《实践101》:您自己对微众银行智慧零售这两年的发展,满意不满意?

  杨军:我觉得收获还挺大的,第一个是从互联网的顶层精英身上学到很多东西,收获很大。第二,自己之前是身在其中,而现在从另外一个视角重新看零售,非常清晰地看到了零售行业的局限与问题。

  此外感受就是,互联网公司确实节奏快。我来微众银行500多天,飞了300多趟。来微众银行的时候,女儿快要出生,现在女儿还不到2岁,对女儿和儿子这两年其实我也很少陪伴。公司氛围很好,并没有硬性出差要求,但探索零售企业数字化,这不仅是公司的梦想,也是我个人的梦想,所以就还是想全力以赴做好。

  《实践101》:我感觉您现在依旧是更偏零售行业的状态。

  杨军:我是为零售行业代言,不是为互联网代言。老板听到会不会打我,哈哈。

END
 

  上市公司价值+

寻找不被时间摧毁的价值

可识别二维码,关注我们微信公众号

 

关键词阅读:腾讯 微众银行 智慧零售 杨军

精彩推荐
加载更多
全部评论
金融界App
金融界微博
金融界公众号