7月末，郝嘉身着苏宁白T恤，胸前印着一个大大的“燃”字现身发布会，对外界宣布“北京苏宁不只是要做第一，而是要一直做第一”。

　　这位说话和做事都很“燃”的年轻人是苏宁北京大区新一任总经理，他也是苏宁创始人张近东长期主导的人才工程培养出来的多位事业经理人之一。

　　不要职业经理人 只要事业经理人

　　事业经理人，是张近东人力管理战略里的高频词，他曾直言苏宁不要职业经理人，只要事业经理人。

　　对于任何一家大企业来说，用人都是一门大学问。如何用人？用什么样的人？这些有可能直接决定企业命运的问题看起来并没有标准答案。企业家们绞尽脑汁之后，大多选择在现有经验的基础上站队。

　　张近东站到了事业经理人这一边。“我们更希望与有事业理想的人同行。事业经理人有两个核心特征，一是具有事业心，二是立足企业，成就事业”。

　　在张近东看来，事业经理人不把工作简单地视为谋生和财富积累的手段，而是超越对工作的一般要求，将专业做到极致，将工作做到卓越，将职业上升到精神和价值追求层面。张近东说：“如果只是为了赚钱，那么工作到一定岗位和阶段就会出现懈怠。物质和财富的追求是有限的，对事业的追求是永无止境的”。

　　同时，张近东认为，事业经理人在企业的大平台上也可以获得发展空间，成就个人梦想和为公司创造价值完全可以合二为一。就像年轻的郝嘉一样，从一名普通的数码品类“品管”逐渐成长为北京大区的总经理，职场上物质与精神层面的所有收获都与他每天为之奋斗的苏宁密切相关。

　　张近东不仅是这样说的，也是这样做的。20多年来，苏宁的每一次人才引进和培养，他都一直坚持事业经理人的理念，反对只顾短期利益的职业经理人，反对打工心态，反对急功近利、现招现用的用人方式。

　　熟悉张近东的人都知道，他不是个性张扬的企业家，大多数公开表态里总是以肯定的态度表达观点，唯独在用人战略上，他常常激烈地否定职业经理人制。

　　十六年前，张近东拿出3000万元的启动资金，开始在全国高校招聘应届大学毕业生时，他强调不是招打工仔、职业经理人，而是寻找事业经理人，最终要把白纸一样的年轻学生培养成苏宁未来的事业接班人。

　　创始人壮年之际便着手储备事业接班人并不是国内企业界的常见做法，把每一位入职的新员工都当作有待培养的事业经理人大概只有张近东在这么做。

　　长远来看，事业经理人是企业发展的“最优解”

　　历经商场起伏的张近东肯定明白，从成本和效率角度考虑，“招来即用”的成熟职业经理人更经济高效，但他不想把自己一手创办的苏宁变成人来人往的中转站。他宁愿付出大量时间和资源选拔、培养真正融入企业、能够长期相伴共同成长的事业经理人。

　　这不是最高效的选择，却有可能是对企业长远发展最有益的选择。

　　众所周知，越是优秀的职业经理人，对自己在企业内部的权责划分得越清晰，以至于连马云都曾吐槽“每天按照流程做事情，如果完全按照流程做事情，我们需要这些人干什么？”，细想来看，囿于繁琐的流程是没有归属感的职业经理人保护自己的最好方式，对他们来讲，在流程内做事能避免犯错，避免犯错就是最大的正确。

　　而张近东主张的事业经理人则不然，“我们把苏宁人定位为‘事业经理人’，就是希望大家遇到问题，不是只会批判抱怨，而是勇担责任，主动想办法去解决；加强协作，一起想办法解决，最终达成目标”，他说。

　　埋头在条条框框内行事对职业经理人来说是最安全的，但对企业的发展而言却意味无数的隐患。张近东需要的是能主动出击的领导者，甚至是打破常规追求圆满的主导者。

　　他鼓励事业经理人主动解决问题、勇于担责，本质上来讲，这已经远超雇佣关系本身，更像是命运共同体或者事业合伙人，激励事业经理人以主人翁的心态去工作，共担责任之后也共同分享企业成长红利。

　　用人无小事，在职业经理人与事业经理人之间，很难绝对地肯定或否定任何一方，决策者们需要根据企业的实际情况做出选择。如果把时间周期拉得足够长，长到以企业的长久生存发展为考量的角度，充满归属感和责任感、把个人与企业深度绑定的事业经理人确实比职业经理人更有竞争力。