科华恒盛陈成辉:高质量发展倒逼 加快转型|实践101

  作者:金融界 牧之

  40年前,改革开放的“风口”在东南沿海地区刮起,中小企业数量快速增加, 渗透到几乎所有的经济活动领域。科华恒盛(股票代码:002335.SZ)和陈成辉的时代机遇到来。

  科华恒盛创立于1988年,从福建漳州简陋的厂房起步到漳州高端现代化生产车间启用、厦门总部投入运营;从仅有十多人到股份制改造直至2010年在深圳交易所上市,上来以来,业绩和利润稳定增长,如2017年营收额24亿元,净利润4.4亿元,是“小而美”的细分领域翘楚。

  30年间,消费发展的浪潮几经迭代,科华恒盛从一家制造UPS的小公司成为细分高端电源行业龙头,而今,面对新的变革压力,一家30年历史的“中年”企业如何面对产业转型?如何搭建涵盖智慧电能、云基础及新能源的“一体两翼”业务体系?如何成为全球化竞争中持续胜利者?

  站在新的起点,作为科华恒盛董事长的陈成辉更加重视学习和实践,此次专访就是在他作为清华大学五道口金融学院EMBA 2015年秋季班的毕业生代表发言后进行。

  (科华恒盛董事长陈成辉接受金融界《实践101》栏目专访)  

    谈发展——内外交困扛住金融风暴的30年

  金融界《实践101》:今年是改革开放40周年,此时回顾企业的发展历程,您会如何总结?

  陈成辉:70年代末改革开放刚开始,当时并没有特别认识什么是改革开放。我这一代是在80年代上大学,朦胧中有一种可以干的事业将越来越多的感觉。

  大学毕业后我先是进入国企工作,当时只有一种追求,就想做点事。后来我从国企离开选择进入一家科技类企业,它当时是福建漳州市科委下属企业(科华恒盛改制前身),这家企业也是中科院计算所在福建创办的企业,搞计算机应用服务销售。

  企业从基础业务开始做起,直到1987年我们发现单纯的贸易不是我们真正的追求。

  因为我们想做产品、做技术,所以当时基于漳州整体的产业条件,最终选择做跟PC相关的电源——UPS。

  从“创业”开始,我们就跟其它公司做法不一样,坚持做国产品牌——科龙,这与广东科龙空调中文是一模一样。但后来品牌名字被科龙空调注册,我们只能注册拼音“KELONG”作为品牌名称,一直沿用至今。

  我们全力推自主技术研发的国产“KELONG”产品,同期主要是进口产品。1988年自主品牌创立刚开始,从市场角度来讲发展很艰辛。

  一直坚持到2000年前夕,IT行业迎来一个很好的发展时机。从这时起,不管国产还是进口品牌产品,只要品质好、服务做得好,就能得到市场认可。此后,科华迎来良好的发展时期。

  自主品牌一做就是20年,因为我们早期发展是跟中科院计算所有密切的关系,所以企业一直有着“科技”的基因。

  金融界《实践101》:也就是说为了坚持国产自主品牌,坚持12年才迎来良好局面。

  陈成辉:用国产品牌直接与进口品牌竞争,市场刚开始并不认可。可是我们比较坚持,想法很朴素,就一定要打自己的品牌。

  金融界《实践101》:企业迎来良好的发展时期并在2010年深圳A股上市,上市之前企业实际上进行了一次股权改制。股权改制是在什么样的背景下进行的?

  陈成辉:1998年金融风暴席卷整个东南亚,科华电子(科华恒盛的前身)在此时也遇到问题。

  整个销售团队与管理层出现意见分歧。从销售角度来说,因为销售好做,奖励又高,所以他们追求更高的奖励,更自由的管理。但是从公司管理层来说,金融危机到来,公司应该追求有效的治理结构,才有可能持续发展。此时,公司出现了比较大的“动荡”,有60%的销售经理跳槽了,成立了另外一家公司。

  销售团队的大范围离职直接导致了业绩的下滑。从1997年的销售额在1.6亿,到1998年突然下滑到不到6000万,公司经营陷入低谷。

  公司的体制还属于集体所有制,由于控股股东已陷入经营困境,当时政府提出改制要求。此时经济环境不乐观,科华电子的大股东也陷入经济困境,开始抽离资金。雪上加霜的是,公司被银行直接断贷。当时的经济形势非常不好,已经有国有企业熬不下去。市政府最终同意改制。

  内外交困下,在1999年科华电子顺利完成改制,成立了厦门科华恒盛股份有限公司,让员工一起持股,鼓励员工发展,一起享受企业发展的成果。我也成为公司小股东之一,没有人是绝对的大股。到2000年-2001年,公司就销售恢复到正常。

  金融界《实践101》:这段经历对您此后经营公司有什么样的影响?

  陈成辉:从这时起,公司对信贷业务非常谨慎,不轻易贷款。尤其到上市前后,基本上保证充足现金流。保证充足现金流才能应对随时可能发生的各种危机。

  金融界《实践101》:有想过企业能取得今天的成绩吗?

  陈成辉:金融危机前后,公司就定下了IPO目标。一直到2008年底开始进入IPO的辅导期,2008年到2009年之间遇到一个10月的IPO“关闸期”。事实上,我们从始至终都在积极推进上市工作,直到2010年1月上市。可以这么说,科华的股权改制还是比较彻底,让公司进入到规范治理轨道上。

  时代给予我们机遇,让公司和个人都改变了命运。

  谈产业转型——“变or不变”

  金融界《实践101》:2017年报提到,公司的智慧电能业务收入占比约51%,云服务收入占比约31%,新能源业务收入占比约18%。公司业务结构单一的情况,已经得到了很好的改善。您对转型第一年取得的成绩满意吗?

  陈成辉:转型第一年的成绩基本按照我们的设想发生,云基业务今年会持续增长。

  金融界《实践101》:云基业务是否会成为公司未来增长的主要引擎?

  陈成辉:云基业务定位非常清晰,不跑到“前面”去,在B端开发行业应用端,不跑到C端。云基这块我们会投入较大,主要集中在北上广建设、运营数据中心。实际上,云基业务已得到国内顶尖互联网企业的认可,开展业务合作。

  背景资料:8月14日科华恒盛公告称:随着阿里巴巴集团业务的高速发展,其拟与公司合作建设数据中心。公司作为建设项目管理方,对项目园区、机房楼建设、验收、报批报验等进行全过程管理。

  现在前景很不错,云基业务在广州有三个大型项目布局,上海有一个项目,另外成都有一个项目正在筹备中,北京有两个项目在筹划。项目属于不同类型的,有替大型企业做云服务的,有自己做投资,也有跟人家合资。总体来说,把我们的优势尽可能去发挥,运营优势,建设优势,产品优势。

  金融界《实践101》:云基业务和新能源业务将成为公司发展“两翼”。新能源业务的发展情况如何?

  陈成辉:关于新能源业务,我们曾专门为光伏电站做过一次定增,同时也开发比较多的光伏风能相关应用产品,比如光伏逆变器,风能里面的控制电源,还有储能的变流器。现在公司储能变流器已卖给国外客户,客户均是美国的一些顶级大公司(涉及保密条款,具体公司名字隐去)采用。

  与国外的顶级公司合作,产品用在他们产品的储能上,这说明我们基本上做到每个业务都有自己的核心产品。在高端电源领域,我们有比较核心的技术和产品;跟军工相关领域,有核电、核岛级的UPS,填补国内的技术空白;在轨道交通领域,延伸到可以做综合的监控系统。目前科华公司以电能控制和管理的电力电子技术为基础,通过开发行业解决方案,成功推动高端电源、新能源和云基础三大领域的一体两翼战略。一体两翼不是简单多元化,是核心业务技术的拓展应用,核心技术知识、制造能力、供应链平台实现高度相关性和共享性,使一体两翼战略得以快速推进提升。

  所以说,公司已经从产品制造型企业,延伸到产品制造+整体解决方案服务公司。公司产业链发生结构性改变,产品应用,业务结构和市场都有变化。

  未来企业运用资本力量,用我们技术、产品跟顶级大公司展开合作,上市公司优势就可以发挥出来。企业的转型也将在这两年初具形态。

  金融界《实践101》:现在国内很热的新能源汽车,不管是独角兽企业还是巨头都在加大资源、战略和技术的投入。您如何看?

  陈成辉:新能源汽车行业的最大的问题是过度依赖补贴。我们不会去跟他们在一个层面做竞争,我们的强项是电力电子技术,因此我们的定位是提供产品和技术。

  不管独角兽还是巨头,他们离不开实体产品、实体技术。

  金融界《实践101》:为保证“两翼”业务能够快速发展,公司将如何优化组织结构?

  陈成辉:云基础业务,是一个事业部加上一个并购公司,还有若干个子公司组合而成。后来我们把几个事业部并在一起成立一个集团,集团内部还有事业部。

  新能源业务现在是一个新能源事业部,外加上电动汽车事业部,另外还有两个事业部也在做新能源业务。

  谈经营——市场和研发成为“命运共同体”

  金融界《实践101》:公司在2018年中报提到“公司不断加大研发投入,形成技术核心驱动力,以技术创新引领行业发展。”能具体谈一下在研发中投入吗?

  陈成辉:去年研发费用占营收比例去年是8%,高达2.1亿元。从数据来看,研发费用比较高,公司也非常愿意投入。但从结果来看,投入产出比不高。

  所以今年开始,研发中心做新变革,按照对应的事业部强化产品线管理直接挂钩,就相当于研发与市场成为命运共同体。贴近市场,内部销售、服务、技术、商务、财务组团去开拓和竞争。

  金融界《实践101》:研发如何与市场强关联?

  陈成辉:研发部同事的激励和待遇是跟事业部销售直接挂钩。事业部销售不好,研发也赚不到钱。此前,研发新技术、新产品的团队有700人左右,但是投入产出比不高。

  背景资料:2018年中报披露激励机制方面,通过利润中心机制将责任分解到组织的各个层面和个人,利润完成度与激励挂钩,提升了广大员工的积极性,人才的动能得到充分释放。

  金融界《实践101》:700人的研发团队,规模不小。

  陈成辉:通过这一变革,发现做得比较活跃产品线,研发创新是市场导向。现在我们内部叫做“两头重”——市场重、研发重。现在每年应该有将新增近100个专利,其中一半是比较核心的技术、软件或者发明专利。

  背景资料:2018年中报披露,在知识产权方面,完成专利申报274项、申请发明24项、实用新型29项、外观专利17项、软件著作权12项。截止2018年6月,公司共有有效专利:发明专利84项、实用新型258项、外观专利149项,合计有效授权专利491项;软件著作权244项,即获得有效知识产权735项。

  金融界《实践101》:刚才您提到要借助资本市场的力量进行多元化业务的横向扩张、加深纵向扩张,公司是否会有新并购计划?

  陈成辉:有计划,会随着公司业务转型,用金融工具和资本手段来实现这一目的。在2015年做过第一次定增,完成转型过程中所需要做的事情。这也是我选择在清华大学五道口金融学院EMBA就读的原因,学校让我更加自如地利用金融工具和手段完成企业转型。

  在转型前,我们利用资本手段还是不足,虽然做了比较大的转型动作,但基本上保持公司良好的盈利状态。从另一个角度也说明,转型力度不够大。所以希望通过借助资本市场的力量,能够加快转型的步伐,我们今后会继续做。

  背景资料:2017年,公司收购天地祥云。这是一家从事云服务运营的公司,根据公告中披露的客户信息,主要客户包括乐视云、金山云、上海七牛、上海优刻得等公司。

  金融界《实践101》:对外加大并购力度,内部的发展呢?

  陈成辉:公司还在加快推进,划成各个事业部以后,实际上每个事业部还是原核心员工领衔。但这存在一个问题,老员工的知识包括经营理念比较固化,就需要引进新的人才。人才引进和激励机制怎么结合起来,战略怎么推进下去,在体制上要做新一轮的改革,引入新的激励模式,这也是在下一步做比较大的动作。

  在各个事业部里面把各个团队吸纳到合伙制或其它激励体制,来激发大家的积极性,真正适应“一体两翼”转型格局。否则团队没有新人加入很难真正变革,没有有效的激励很难推动真正的变革。

  金融界《实践101》:现在公司在转型的过程中,您希望未来大家如何看科华恒盛?

  陈成辉:对于公司总体定位,这也是我比较困惑的事情。

  但是我有行业目标,云基础业务一定要做到行业前三,新能源领域要在技术产品里面处在一线梯队位置,在高端电源行业,继续保持在技术产品国内领先地位。其他一些特定的领域,比如轨道交通,军工,核电领域,我们要保持较好的竞争领先优势。

  我希望科华恒盛是一家综合性电力和能源基础以及基础设施综合提供商。

 

END

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关键词阅读:科华恒盛 高质量 云基础 新能源

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