金融界网站讯 当下，新旧动能转换是一场对于企业来说的攻坚战。怎样调整结构？如何打造新的差异化？考验来自判断力、方向感，更来自执行力。

　　这其中，有一家企业正从阵痛中成长，焕发新的活力：来自广东的棕榈生态城镇发展股份有限公司（以下简称：棕榈股份），其2017年年报显示，营收52.53亿元，同比增长34.49％；归属于母公司净利润为3.04亿元，同比增长151.83％，其中，其新动能：生态城镇业务实现营业收入6.74亿元，营业利润2.11亿元。而八年前，这家企业的名称还是广东棕榈园林股份有限公司，其IPO材料显示，2009年营收6.59亿元，归属于母公司净利润为7758万元。

　　上市八年，公司的变化除了反映在营收和净利润等财务数据上的快速增长外，企业名称中从“园林”到“生态城镇”的变更可以读到这家企业新旧动能转换的印迹。然而，看似波澜不惊的表象之下，企业如何完成“空中加油换零件”，经历过怎样“化蛹为蝶”的蜕变，未来要到哪里去？带着这些疑问，金融界近日专程采访棕榈股份总经理林从孝，交流上市八年来的转型与发展。

　　转型=质变：由园林升级为生态城镇，由建设转为综合运营

　　房地产相关行业，在充分的市场竞争背景下脱颖而出的企业，往往有着极强的敏感性与忧患意识。

　　聚焦棕榈股份的转型，我们需要把镜头往前拉：

　　2010年6月10日，棕榈园林（即棕榈股份前身）在深交所挂牌上市。一年后的2011年6月，棕榈股份前总经理赖国传在接受媒体采访时公开表示：“我们必须锻造对手难以模仿超越的核心竞争优势。这两年别人以为我们是到处拿订单，其实不是的。我们主要在搭建基础管理平台，把运营能力和供应链整合优化，建设企业文化和团队，把别人没法学，即使学也很难学好用好的体系和能力搭建起来。棕榈正努力发展成长为资源管理型企业，向中国乃至世界一流企业的管理水平靠拢。当然，棕榈选择最适合自己的一种并以此作为企业的发展目标，为了更好地满足市场客户的需求，同时获得合理的回报。未来谁先把产业链的整合做出来，谁就更有优势。这是一个持续的过程。”

　　彼时“生态文明”、“特色小镇”、“乡村振兴”等重要政策并未提出，而PPP更是2015年6月才正式明确。但人类社会发展基本规律就是物质文明牵引精神文明：英美等城镇化建设经验已经说明，中国的城镇化建设与居民服务空间巨大。因此，2011年的时候，棕榈股份就已提出“现在棕榈做的是经营城市的概念。首先选择一个经济有发展潜力的城市，同时园林城市景观对它有提升空间，然后跟政府签订的协议，是怎么样落地配合政府，把整个城市形象提升，然后提高附加值，提高城市整体投资环境的竞争力，是以城市具备投资价值的角度来进行的。”

　　“其实，我们早在上市之初就在思考企业转型战略，这与我们后来提出的生态城镇概念一脉相承，只是将城市的外延扩大到包括农村、小城镇在内的城镇或城乡地区。”林从孝认为，其核心在于景观自身具备对城市或城镇的市场化经营价值。

　　实际上，棕榈后来的发展轨迹关键词或者说方向感已在此时显现：打造核心优势、提升运营能力、产业链整合（之后体现在并购入股）、提高城市整体投资环境的竞争力（生态城镇与特色小镇）。

　　转型真正的显性拐点发生在2014年。当年棕榈的营收超过50亿元，为历史最高，也是位居当年园林上市公司榜首。归属上市公司股东净利润2010-2014年不断增长，但同时，归母净利润的增速在波动下滑，2014年归母净利润4.28亿元，增速仅有7.37％。

　　谈及2014年的选择时刻，棕榈股份总经理林从孝对金融界表示，“对于转型，最关键的是定位要清楚，关系要厘清楚，核心团队要100％理解这个事，这样才能有持续性。”

　　所以，在收入创新高的2014年，这一年，也恰好是棕榈步入“三十而立”之年，棕榈开始紧锣密鼓地战略部署：2014年内，完成董事会、监事会换届工作和管理层的人员调整；启动再融资事项，完成非公开发行；正式对外发布生态城镇转型战略，并开始在长沙、贵阳等地展开生态城镇项目试点。

　　2016年4月，棕榈将中文名称由“棕榈园林股份有限公司”正式变更为“棕榈生态城镇发展股份有限公司”，去“园林”而突出“生态城镇”。同时，2015年至2017年间，棕榈马不停蹄开始收购与整合与生态城镇相关资源：在建设端，加强对贝尔高林的控股、整合优化棕榈设计、棕榈建设等全资子公司，战略收购浙江新中源建设有限公司45％股权。在产业端，通过产业基金分别参股海南呀诺达5A景区、乐客VR和英国西布罗姆维奇足球俱乐部，推进“生态城镇+”战略在文旅、娱乐、体育等领域的产业布局。

　　随着项目建设与匹配资源的不断强化，其生态城镇运营能力也开始显现，2014年落子的长沙浔龙河以及时光贵州和云漫湖等试点项目，因为较为突出的经济效益和社会效益，迅速成为当地新型城镇化的明星项目。试点项目的成功不仅仅为棕榈承接新项目带来强大的示范效应，更关键的是“锻炼了队伍、积累了经验、聚合了资源、总结了模式”。

　　林从孝认为，后者更重要，与传统园林工程不同，生态城镇一定是“市场化”模式，要实现生态景观对城市或城镇经营的价值变现，就必须依靠强大的运营能力，这对于我们习惯了传统工程类的企业而言是最大的挑战。“这很难，当时（2014年）我们预计面临的困难要长一些。但真正做起事情来，会发现也没那么难。”

　　不仅走出来了，还因为走的最早、转型最坚决而走出了自己的特色。用了三年多的时间，棕榈股份打造了什么？

　　未来已来：三端合一瞄准新的产业价值

　　数据显示，2017年最终消费支出对国内生产总值增长的贡献率为58.8％，体验式消费的增长速度在不断加快。体验式消费主要指人们在如游乐园、餐馆、电影院、体育场及旅游等方面的消费支出。

　　而在中国，体验式消费升级对于企业来说，又可以回到上述新旧动能转换的冰火两重天：有高标准、差异化的内容或服务提供能力的企业获得了更大的机会，而落后产能压身或单一替代性高的企业则感受到莫大的压力。

　　对于棕榈股份而言，正在这个“痛并快乐着”的过程中奋斗。这个过程中，对于方向感的理解至关重要，“在我们看来，生态城镇的核心是生态文明。生态文明分两层：第一层、生态，这更多是物质层面的美好。关键是第二层——文明。对文明的理解不是空泛，是要把当地的人文气质、风俗等挖掘，并且通过项目传递。这样才能真正长期吸引个人用户，达成整个商业闭环。”林从孝解释。

　　文明是一种思考和责任。十九大报告指出，当前社会的主要矛盾已经转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”，林从孝希望生态城镇成为化解城乡二元结构矛盾的一把钥匙，“将城市里旺盛的消费需求与乡村的绿水青山对接，将产业和消费者导入到广阔的小城镇与乡村，实现乡村振兴及小城镇发展，这些不仅为当地村民、政府，也为我们带来新的产业价值。

　　湖南长沙县中部的浔龙河生态艺术小镇，正是在这样思考下的典型之作。在这里，农民得到稳定收入和便利配套之利，周边都市人口则获取了生态农业、生态旅游之美。对于棕榈股份来说，也逐渐探索出建设、运营、内容，生态城镇建议这三个重要端口：

　　建设端，整合浙江新中源、贝尔高林、棕榈设计等内外资源，形成从融资、规划、设计到基建、园林、建筑一体化生态城镇建设平台。运营端，棕榈股份多个生态城镇项目运营已有序开展，项目运营标准模式基本成熟，专业人才与团队聚集效益初步显现。内容端，随着乐客VR、西布罗姆维奇足球俱乐部、海南呀诺达的股权并购，其生态城镇在娱乐、体育和文旅方面都有了优质产品或IP。随着这些产业内容对生态城镇的导入，无疑将强化其综合竞争力。

　　而这正是棕榈股份持续发展逻辑的关键。从盈利贡献看，将由三个方面构成：设计与施工收入+2B端运营收入+2C端运营收入。下一步对棕榈股份的考验则主要是来自三方面收入增长和利润占比的情况，这体现出其核心差异化是否真正在不断生长、迭代。

　　对于一些焦点问题，林从孝都坦诚给出答案：

　　如产业链延伸势在必行，怎么解决？棕榈的选择是寻找好的标的并购或入股。浙江新中源、贝尔高林、乐客VR、西布罗姆维奇足球俱乐部、海南呀诺达5A景区等案例在前文均有体现。并购或入股之后如何发挥其价值？林从孝的答复是，“参股或并购等方式的目的是为了打造生态圈，集聚人才和相关产业资源。同时，上市公司也会为收购方带来管理与业务协同，比如浙江新中源项目，通过并购既提升了公司从生态园林到建设领域的综合能力，此外公司生态城镇订单给新中源带来更多业务来源，这些都带来新的利润。”这个话题打开了林从孝的话匣子，他谈到现在股东栖霞建设，就是因为合作中的信任而从客户发展成为股东。

　　针对近期PPP市场波动对公司的影响，林从孝并没有回避，他坦承，公司股价受行业影响难免出现下跌，但这是一个短期而非长期问题，对公司正常经营影响不大。公司经过4年多的转型，完成了新旧动能的切换，生态城镇业务已经成为拉动公司未来业绩高增长的“核心引擎”，而PPP仅仅是参与包括生态城镇建设端业务的一种合作模式而已，2017年公司PPP业务占总营业收入25.71％，对公司整体经营影响不大。相反，PPP经过去杠杆、清理出库等短期规范“阵痛”后，对整个行业的健康发展是大有裨益的，从长远来看，对企业、对行业、对国家都是有益的。

　　生态城镇建设对资金的沉淀会否较大？林从孝表示，目前资产负债率和有息资产负债率略高，但呈下降趋势。同时，公司经营性现金流大幅增长。2017年公司经营性现金流净额2.26亿元，同比大幅增长237.22％。在他看来，棕榈的生态城镇运营，与其它PPP模式不同，它不过于依赖政府付费，通过2B端的运营收费和建成运营后的2C端运营收益来强化项目的“自我造血”功能，实现项目的可持续发展，从而企业获得相应的短中长期收益。此外，提升应收帐款周转率依旧是棕榈股份在管理上狠抓的目标。

　　较好“高增长态势”是否可以保持？林从孝认为，特色小镇、乡村振兴以及田园综合体等国家政策为公司生态城镇新型业务提供了广阔成长空间，单单消化目前350多亿在手存量订单，就足以支撑未来三年的高增长预期。他预估，生态城镇业务必然会迎来一个不亚于房地产园林的另一个“黄金十年”，“5年50镇”正是棕榈面向下一个五年提出的目标：争取五年建成并运营五十个生态城镇，年接待人数3000万以上的“生态城镇+”平台，在林从孝看来，这一目标已慎重“打了余量”。

　　未来高增长的人才团队如何稳定？在林从孝看来，“利益分享”是棕榈非常重要的企业文化之一，不论是生态城镇建设中的合作伙伴，还是公司中的员工，正是因为“分享机制”一路都有，才让棕榈股份从34年前的一家小企业成长为上市公司，又从家族企业蜕变为公众企业。“只讲生意，没有今天。志同道合是最根本的，要有理想，有目标，有担当，要让中层、基层都看到希望。”他笑称，自己就是棕榈“利益分享”机制的受益者。

　　种一棵树，最好的时间是十年前，其次是现在。而对于棕榈股份而言，几十年来播下的种子，正一个个在发芽、成长。34年起步于中山小榄，一路走来，这或许正是中国民营企业坚忍不拔的一个缩影：人类的需求一路向前，每个赛道都充满机遇和挑战。于长跑者而言，也许能够成功的原因都差不多：对未来更清晰、对执行更坚定。