刘敏“整编”古井贡：子品牌数目指向70个

　　扩张抑或收缩？这是众白酒企业目前面临的两难抉择。

　　执掌古井贡A (000596.SZ) B(200596)帅印一年有余，有“西北少帅”之称的古井贡总经理刘敏，坚定地选择了后者，以掩耳不及迅雷之势，快速“挥刀”，将古井贡麾下800品牌压缩至200。

　　“今年我们还将继续收缩品牌战线，目标是保留至70个，甚至更少。”5月22日，刘敏向本报记者独家透露。

　　然而，酒业专家朱玉增则认为，在目前经济形势下，众白酒企业都在为争取更多的经销商而不懈努力，古井贡通过战线收缩大量“砍伐”子品牌，无异于将众多经销商送入他人怀中。

　　收缩整编

　　据悉，在上世纪90年代，古井贡酒（000596行情,爱股）曾在我国白酒行业中属于比较成功地运用品牌优势和渠道优势而取胜的少数几家企业之一。

　　“2001年后，企业选择了‘做大众喝得起的名酒’的路数，且未跟上市场的发展，加之为平衡各方利益，品牌疯狂扩张，迅速衰落。”刘敏说，“2007年古井贡酒腐败案东窗事发，涉案高管10人，人事震荡对于古井贡无异于雪上加霜。”

　　酒业专家万兴贵指出，白酒企业竞争力，依次取决于品牌、渠道、技术和资本，近年来能迅速成功的白酒企业多为品牌型企业和渠道型企业两大类，但古井贡酒在品牌上远远落后于贵州茅台（600519行情,爱股）（600519.SH）、五粮液（000858行情,爱股）(000858.SZ)、国窖1573等品牌型企业，在渠道上也与口子窖等地方性优势企业有一定差距。逆势扭转似乎异常困难。

　　于是，2007年底，曾掌印当年标王——孔府家酒业公司——的刘敏，凭借之前白酒业江湖中的名誉，空降古井贡，任总经理一职。一系列对古井贡的战略部署由此拉开帷幕。

　　“冗长的品牌战线是古井贡之前裹足不前的重要原因。”刘敏指出，快速的品牌扩张虽然可以给企业带来规模上的短期效益，但是从长期看来，对企业的发展和品牌价值的提升十分不利。

　　自刘敏接手后，首先压缩产品线，将2007年子品牌数目从874个压缩到目前200多个，根据刘的计划，2009年底将压缩至70个；其次，整合经销商资源，将原来的近1000家客户压缩到400余家，力争使客户平均销售额得到了提高。

　　为收缩子品牌和压缩经销商数目之后，企业能正常运转，刘敏将对内部组织架构进行大幅度调整。在营销系统内，将增设销售大区（从12个到19个），撤销城市办事处，对大区经理充分授权，实现了扁平化管理。同时，重新修订管理制度和流程，界定内部各环节的工序和岗位。此外，整合供应商资源，从200多家保留了不足50家，并实施了履约保证金制度。

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