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中海油董事长傅成玉:金融业大有可为

2007年06月02日 10:55 来源: 21世纪经济报道 【字体:


  本报记者 段晓燕 北京报道

  在接受了长达8个多小时的采访之后,深夜11点半,傅成玉与记者告别,继续回办公室工作。

  “你看看楼上办公室的灯光,像我这样的工作节奏,在中国海油很正常”,临别时傅成玉表示,他发愁的是,中国海油的员工没有时间休假,“不休假扣工资”这招都已经失效了。

  “规模最小、身段最好、跑得最快”是国际能源行业的分析师们用来形容中海油的一句经典评价。在三大石油公司中,中国海油是规模最小,但人均效益最好的一家。2006年,中国海油在中央企业考核排名中,总资产排第11位,销售额排第13位,利润总额排第4位,成本费用利润率排第2位。

  “管理上不断革新和优化,是我们的核心竞争力之一”,傅成玉认为,财务数字的精悍表现,来自于中国海油数年来在管理上的不断求变求新求精。

  但在中国经济的车轮轰轰向前行驶的宏大磁场运转中,计划已经跟不上变化已成为常态,要在这个“天体运动”中持续求胜,不仅仅要求企业自身体魄健康有活力,怎样更睿智、更快、更准地看到未来的发展,是企业能否占尽未来天时地利的远见智慧之战。

  对此傅成玉认为,经过数年积累,中国海油已经从油气开采的纯上游公司,发展成为产业链完整的综合型能源企业集团,并且通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施,实现综合竞争实力更具有未来的竞争优势。

  “2010年之后的发展方向,都已经在推动中了”,傅成玉对记者说。新能源、金融业务、新的并购重组,都将成为中国海油未来的业务新动力。

  2007年5月29日,中国海洋石油总公司董事长傅成玉接受了包括本报在内的媒体的联合采访,畅谈中海油的管理变革、资本运作、战略发展规划以及他对国有企业的思考。

  核心竞争力:技术+管理

  《21世纪》:中国海油自成立以来发展很快,尤其是近年来,在业务和财务数据上都有非常不俗的表现。你认为成功源于什么因素?

  傅成玉:回顾过去这么多年来的发展,我们成功的唯一办法是两条路:第一是靠技术;第二个是靠管理。海洋石油和陆地石油相比,有个“三高”的特点:高风险、高投入、高科技。

  相比陆地石油,海上石油一旦出现易燃易爆或者安全事故,环境污染以及造成的损失,就比陆地严重得多,这就要求我们有特殊的安全环境体制。

  例如成本问题,在海上做同样的事情,成本平均是陆地上的10倍。我们必须在技术上不断创新,才能控制和降低成本,同时降低风险。比如我们自主创新的“优快钻井技术”,把钻探一口常规生产井的平均速度从50多天缩短到10多天,现在最短的是1.61天,创造了国内外石油工业史上的奇迹,海上一口井的一天的费用几十万美金到上百万美金不等,这一下,省了几十天,就是不少的钱了。

  从我们的采收率来看,我们估计还可以有5%左右的提高,根据我们已经发现的包括三级储量在内的总储量来看,提高这5%的采收率所带来的回报,不亚于发现一个大油田。

  第二个就是管理,管理出效益,那么管理从哪开始?第一是管理方式:发展的模式和管理效率。

  跟其他国际石油公司比,中国海油的成本不是最低,但也是在最低的行列里头的,但效率和回报率,在所有的国际石油公司当中,都排前列。像我们油公司的净资产回报率,都在30%以上,比国际石油公司要高。

  《21世纪》:根据国资委2006年考核的数据,中国海油集团的成本利润率排名央企第二,这是怎么做到的?

  傅成玉:这主要还是靠管理。由于在管理模式和效率上的提升,我们现在可以做到,花在一个人身上的一块钱,可以产生11.9元的利润。我们去年的成本费用利润率是69%,销售利润率在40%,每销售一块钱,就有4毛钱是利润,这就是效率。所以说,我们的管理效率、利润效率,是非常之高的。

  技术的提升带来的效益是非常大的。与国际石油公司相比,我们建一个中等油田要3年,他们要4到6年,这样,我们的成本就更低了。

  《21世纪》:中海油的核心竞争力是什么?

  傅成玉:除了前面谈到的技术和管理之外,中国海油的另外一个竞争优势是综合竞争优势。这反映在我们这几年实现的三大跨越上:从纯上游公司,到了上下游一体化;从国内走向了国际;从浅海走向深海,现在已经在1500水深的海域里面开始作业了。

  综合竞争优势,是在已开始将油公司拿出来海外上市的时候,就开始设计的。那时候国内有一个普遍“冰棍理论”,就是把最好的资产拿到国外上市,而不好的资产,就破产、死掉算了。

  但中海油不同。不仅先把好的保住,还要把不好的带好,而且一步一步,将不好的企业做好了,再去上市。比如我们的基地公司,当时是集团中人数最多、效益最差的一块,去年已经实现了6个亿的盈利了,今年发展也很好,很快就可以上市了。

  正是这种在战略上“不放弃坏资产”的设计,使得我们的综合竞争力很强。如果我们的每个公司拆开了,都打不过外国的公司,甚至都被人家打败,但是我们合起来,谁也打不过我们。

  发展太快了睡不着觉

  《21世纪》:什么样的问题会让你睡不着觉?

  傅成玉:第一是安全问题。海上石油作业,安全一旦出事都不是小事,井毁船亡,人员的生命安全会受到严重威胁。

  所以我们在考核技术的安全上分几个档次,比如可记录事件,只要动用了碘酒、动用了胶布,全都算可记录事件,考核的时候跟国际公司对比,就比这个。到目前为止,我们在国际上的排名,都比较靠前的。以中国海洋石油有限公司为例,近3年可记录事件率都在0.3左右。

  另外一个就是我们发展太快。发展太快可能带来两个问题:第一,可能将一个公司发展垮掉,如果管理跟不上,风险管理控制跟不上的话。发展太快,带来管理人才的缺少,原来的管理效益就会被稀释。被稀释以后会带来什么问题呢?可能是战略没有错,决策没有错,但执行错了。

  第二,发展太快带来的高度疲劳。人员培训、设备维修是否跟得上,员工加班太多,会导致了人疲劳。我们这栋楼里,晚上9点钟之后还工作的人非常多,但我担心的是,你干一年、干两年就行,如果长期这么干,肯定不行。

  我也常常在思考一些问题,比如,在能源领域,怎样跟上国家长远发展,我们的新能源可替代能源怎样可持续发展?我们怎样超过国际一流石油公司、超大型石油公司?

  国企发生了质的变化

  《21世纪》:你刚才说到,现在的国有企业跟以前不一样了,发生了内在变化,能否总结一下,到底是哪些变化?

  傅成玉:我谈一下我的体会。

  第一就是治理结构发生了变化,导致管理层的经营理念和经营行为完全不一样了。股东回报概念、公开透明规范,成为企业发展的导向。

  由于治理结构发生变化,使得激励机制发生变化。相比于民营企业,国有企业在技术和人才积累上还是非常好的,但由于过去缺少很好的激励机制,没有得到发挥,在治理结构发生变化之后,技术和人的力量得到释放,竞争力就出来了;

  再一个就是国企抓市场、抓发展的这种意识,比以前强了。以前是社会办企业我无所谓效益怎么样,现在动力不一样了,必须要越做越好。

  《21世纪》:那未来的竞争优势在哪里?

  傅成玉:其实你们要是观察西方的公司,就会发现,西方公司走的路和我们国企是两条相反的路。我们是从大锅饭时代往改革路上走,改革我们就开始管理、严格纪律、赏罚分明这么做。西方企业是一点点走到大锅饭时代。

  过去我们大锅饭时代,是不可以随便开除员工的,现在看看西方的许多公司,哪个企业敢随便开除人?只能等到公司萧条的时候,整体减员;过去我们大锅饭时代,福利都很高,现在西方许多公司,社会福利非常好,但也带来一个问题:成本越来越贵,效率越来越低。

  中国公司还有一个特点:就是我们永远觉得自己不如人家,老想赶上人家、超过人家,发展的动力非常大,这也是未来一个很大的优势。

  并购不是有钱就行

  《21世纪》:在2005年的年报中有这样一句话:就是说从并购开始到结束,中海油市值净增70亿美元。您如何解释一次最终未能如愿的并购反而增加了国际投资者对中海油的追捧?

  傅成玉:你们要有研究的话,把世界的所有收购案例都拿出来摆一摆,可能我们是唯一的一个没有收购成功反倒市值大增的例子。有很多人,不管批评的也好,没有办法解释这个现象。

  关于股价上涨的问题。后来我见到一些基金经理,他们给我说了三条:第一:这个战略决策是对的,为了公司的发展,收购这家公司的好资产,你们选择的是对的,如果这个事做成了,对股东是相当有利的;

  第二,在收购过程当中,所有你们的行为,表现出你们的策略是得当的;

  第三,最后退出,说你们有自我约束能力,不是为了买,多大的风险都敢冒,说明你们知道知进知退。基金经理们认为,由于这些表现,再加上你前几年的业绩,他们认为这个公司是一个好公司,是一个国际化的,懂国际资本市场运作的公司。

  《21世纪》:你觉得其他企业,可以从并购Unocal的事件中,学到什么经验?

  傅成玉:第一,并购,尤其是跨国并购,不是想做就做的,不能盲目做的;第二,并购非常复杂,包括技术层面的操作、资本市场,得考虑各种因素,并不是有钱就可以;第三,并购之后怎么整合,要充分考虑到。MBA的教材中总说,并购有70%是失败的,为什么失败?因为企业文化,因此,做跨国并购的整合更有挑战性。相对于国外公司来讲,我们企业的整个管理系统没有完全达到高度工业化,因此我们要能够用外国人的智力和管理系统管理外国公司。比如我们前几年收购印尼资产的时候,那个公司到现在还有800多正式外籍员工、1000多承包商的员工,到今天我们也就派了20来个人过去,头两年只派了两个人过去。

  另外我个人总结,今后做这类跨国决策时,像中国公司、大公司,一定要先预热。

  《21世纪》:但是你们是上市公司,怎么预热?

  傅成玉:我说这个预热,不是说调子太高、公开说。我们是上市公司,必须公开透明。我说的这个预热,是提高公众尤其是国际公众对中海油的认识。比如说我们要和外国政界、民间、商界的联系不能断,同时要树立企业形象,让他们知道中海油是什么样的企业。2005年美国遭遇飓风,我们是第一家捐款的外国公司,而且是员工捐款,这其实是在提升中国企业的形象。我们希望他们看到,中国变化的不仅仅是经济发展,本质上是中国人的观念变了。

  金融板块大有作为

  《21世纪》:中海油还成立了一个金融业务决策委员会。这个委员会他是做什么的?

  傅成玉:我们在过去的发展中,已经形成了一些不同的金融产业,比如保险、信托、财务公司等,到今天我们认为,我们的金融产业要发挥出更好、更大的效益来,所以在公司管理层就决定成立金融业务决策委员会,将这个作为一个单独的板块来看待。

  在三年前,我们对金融板块基本是什么思路呢?就是在当时的中国金融环境下,怎么样别亏,怎么样把亏损变成盈利。

  现在中国的金融环境变了,中国的金融监管形式也变了,这样给金融行业发展也提供了新的机遇,我们觉得现在应该是一个发展的新阶段,就要从集团总体发展角度考虑金融板块为实业发展提供服务。

  《21世纪》:那你们在金融板块的战略设想是怎样的?你觉得金融行业新的机会有哪些?

  傅成玉:过去这些年,我们的金融板块非常不错,信托公司注册资本才8个亿,实际上截至去年8月31日,中海信托资产总规模就达314亿元。按照银监会管理的指标和银行管理的指标,我们都排在非常好的位置上,盈利也是非常不错的。我们去年收购了国联基金公司,今年的操作营业额已经很可观了。

  其实在现在的金融改革中,对信托公司的经营范围、对证券公司的经营范围都在发生变化。这里面有一些新的机会,但是也要承担很多风险。
  

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